一个关于 MBO 的故事

小 J 是一家传统公司的 IT 员工,负责移动 App 的开发工作。过去几年 App 已经成为 EC 业务主要收入来源,因此随之而来的业务需求和变化也日益增多,但公司内置化的开发团队人数却几乎没有增加。长久以来 App 的开发不得不以和供应商合作的方式进行,然而当前供应商的人员已经超过了内置化开发团队的人数,削减供应商成本又成了眼下需要面临的问题。

在技术层面,原生化 App 相比 Web app,在手机端有着更好的用户体验,速度更快,更符合移动端用户的使用习惯,但需要对 iOS 和安卓分别进行开发,成本更高。当前 App 中还有许多功能不得不用网页代替以赶上业务计划和发版排期,

3 月正是公司新一期目标设定的月份,小 J 考虑将跨平台技术加入自己的 MBO 中,以求在不增加供应商人手的情况下,通过增加内置化工程师的产出,提升原生化功能的开发效率。理想情况下,跨平台技术只需要一次开发,就可以同时在 iOS 和安卓上运行,相比传统的原生化开发最多可节省一半的时间或人力。

想要在 MBO 中加入新技术的研究内容并不容易,除了常规的开发工作内容占据了一半的工作时间以外,公司还要求 MBO 的 20% 需要关于团队贡献和个人发展,小 J 考虑可以将新技术的调研成果和相关知识分享到整个团队。MBO 中另外 10% 是业务收入,包括营收额和利润率。虽然这些和小 J 的平日工作不直接产生联系,并且大部分的公司收益都来自线下门店,但是公司为了让每个人的工作和公司绩效挂钩,强行规定了 IT 人员的 MBO 的部分内容。

剩下的 20% 时间用来研究新技术,听上去绰绰有余,但小 J 需要考虑如何能将新技术和业务贡献挂钩,这样才能真正作为成为 MBO 的一部分。为了充分体现新技术能展现的业务价值,小 J 考虑在当前的项目中,选择某些非主要功能作为试点,通过和产品经理沟通后,了解到他们也有将某些网页内容替换为原生内容的想法,其中有一两个较为孤立的页面,与 App 其余部分几乎没有关联,非常适合用来做技术尝试,即使产生负面影响,也无伤大雅。

小 J 首先和上司沟通了这个想法,以求得到支持。然而上司却展现出了明显的疑虑,显然他个人无法做出判断,主要担忧的方面还是新技术对重要项目产生的风险和影响。他建议小 J 咨询总部更高层级的管理人员,扩大讨论范围,力求争得大家同意后再进一步推进,当然其中最重要的人物就是公司的 CTO。

事情的发展有点超乎小 J 最初的料想,他认为自己只是想通过技术手段提高 App 的开发效率和团队的产出,没想到竟然需要 App 团队以外,那么多高级别的人参与讨论。不过他也理解,在公司这种集体决策的文化氛围下,对于有风险的尝试,大家各自为了规避风险,都不得不扩大讨论范围,效率上虽然繁琐,过程也未必严谨,但最后大家共同分担了风险,同时也将自身承担的责任降到最低。

在和总部人员的陆续沟通过程中,小 J 慢慢感受到了某些业务和关系人的紧密程度,有些人直言不讳的建议不要在重要项目上尝试,因为 IT 无法承担对业务造成的潜在风险。有些人则比较委婉,建议可以在其他项目和领域中尝试这项技术,不过这些领域对业务无足轻重中,也少有人感兴趣。CTO 在整个沟通过程中的态度始终比较含糊,一会儿像是在试探其他人的态度,一会儿又顾左右而言他,迟迟不做表态,仿佛是在采取拖延战术为了让小 J 知难而退。有些人私下告诉小 J,CTO 对 App 的看法似乎已经相较最初发生了变化,目前他希望 App 更多的使用网页来呈现内容而非提高原生化的比例。小 J 明白,如果说原生化已经不再是 App 的主要发展方向,当下推广和尝试跨平台技术可谓是南辕北辙,同时这个消息也给整个团队的士气蒙上了一层阴影。

经过了几轮扩大讨论和技术评审之后,大家最终达成了一个妥协方案,选择了一个对业务影响最小的页面,并且在活跃人数相对较少的安卓上率先尝试,同时做好远程防灾的控制预案,以备在新技术出问题时,能随时将页面切换至先前的网页展示。至此这部分的 MBO 内容也算是成埃落定。

为了能够切实在数月内拿出成果,小 J 必须带动身边的人一起参与到新技术的调研中。他很清楚每个人的目标设定都不尽相同,并且彼此是保密的,而目标的达成情况直接与个人的薪资挂钩,因此他一点也不意外大多数人刚开始的态度都比较暧昧。为了优先确保 MBO 的内容能够顺利完成,没人会在考核周期之初就明确表态参与和自身目标设定无关的事项。通常这种状况会持续到评价周期的后半程,少部分对 MBO 十拿九稳的人为了挑战更高的目标或需求晋升的机会才会有兴趣参与到此类活动中。

万事开头难,不过真正让小 J 感觉气馁和困惑的是他无法确定整个团队都在朝着一致的目标迈进,工作中大家各自为政,上司也没有给出未来 App 产品和团队的发展方向,毕竟不同上司之间也时常处于貌合神离的状态,每个人都不会轻易表态,以免暴露真实的观点而处于下风。入职已经三年多的小 J 已经听说过许多因为 MBO 评价不佳而离职的情况,虽然目标设定的内容由白纸黑字写的清清楚楚,但最终的评价结果还会受到其他因素的影响,比如公司的业绩,以及上司对下属工作风格和态度的认可。目标即便达成,过程是否良好也会左右最终评价。这些目标达成以外的评价往往存在较大的解释空间,也没有统一的评判标准。每个人都清楚,从 MBO 的结果参考分布来看,每次必将有 1/3 左右的人无法获得的自己预期的评价内容,而公司也肯定或多或少会根据公司整体经营状况适当放宽或收紧评价标准。

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